Depuis les grands projets internationaux industriels, d’infrastructure, de caractère socio-politiques jusqu’aux miniprojets de lancements de produits menés au sein d’une PME, la gamme des projets devant être gérés de façon professionnelle est large. Les « chefs de projet » se multiplient, la culture de gestion de projets semble se répandre dans toute notre vie professionnelle.

Cependant, on constate bien souvent que les nominations de « chefs de projets », au moins pour les projets modestes, ne sont accompagnées d’aucune formation aux techniques et principes fondamentaux du management de projets. Comme si ces notions étaient intuitives, et que tout cadre d’entreprise les maîtrisaient spontanément !

Or, en dehors même des techniques proprement dites – qui ne sauraient en aucun cas se limiter à la pratique de logiciels spécialisés ! –,  le management de projets fait appel à des qualités particulières de travail en équipe, sens des responsabilités, devoir d’alerte, assertivité qui doivent être combinées pour permettre son harmonieuse réalisation.

Bien plus, la coexistence de multiples projets qui puisent dans les mêmes ressources, essentiellement humaines et financières, font qu’inévitablement se pose le problème de leurs priorités lorsque les circonstances font que certains doivent être revus, réétalés, voire arrêtés. Bien peu de structures de décision ad hoc ont été prévues au sein des organisations qui mènent des projets, et les Directions Générales sont bien peu préparées à prendre de façon  pertinente ce genre de décisions difficiles.

 

Enfin, le management de projets tel qu’il est conçu dans le monde occidental présuppose une certaine forme de culture qui n’est pas universelle. Dans nos sociétés, au sein desquelles il est pourtant né, la généralisation de pratiques telles que l’autocontrôle, le devoir d’alerte, l’assertivité ne va pas de soi. Que dire de l’implantation de projets dans des civilisations qui en sont a priori éloignées.

 

C’est cet ensemble de questions que se propose d’aborder  cet ouvrage. Il s’adresse aux chefs de projets actuels ou potentiels, bien entendu, mais aussi aux dirigeants devant prendre des décisions d’arbitrage entre les projets qui sont menés au sein de leurs organisations